目标说了100次下属仍当耳边风？他不懂当中阶主管技巧只苦了自己

山田任职的电商公司最近因为景气不佳，加上同业竞争，营收不断下滑，上级要担任上司的山田想办法把业绩做起来。在月会上，山田告诉团队，公司要求 3 个月内一定要做到 5000 万元业绩，并向团队喊话，这么做都是为了公司能持续成长。

没想到，大家并不买单，认为他不够体恤同仁追业绩已经很辛苦了，怨声四起；面对部属抗拒，山田也感到非常沮丧，不理解问题究竟出在哪里。

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上司“说”、下属“听”，单向讯息传递不是沟通

《上司要知道的第1件事》一书提到，管理大师彼得．杜拉克（Peter Drucker）指出，向下沟通会失败的原因有三：

首先，上司传递讯息时，经常是从“自己”的角度出发，再往“下属”的方向去思考，而不是以“我们”的视角。

其次，上司如果总是打高空“宣传”愿景，也不容易获得员工认同，反而令人感到厌倦、反感。杜拉克强调，“所有宣传的最终结果，并非产生狂热者，而是产生犬儒主义者（cynicist，意指对组织与上司抱持怀疑与抱怨的人）。

第三，沟通总是变成要求。像是上司要求下属做某些事、或相信某些道理；但除非上司传达的讯息，在下属的价值观中也认为重要，不然也不算沟通。

上司真正的工作，是替员工着想，建立能够凝聚士气的团队。《迪士尼把员工变一流の教练模式》一书指出，当内部沟通卡关时，上司应该先问问自己，是否主动找过每位成员交谈？强调上司应该主动进行对话，并且懂得倾听下属的声音，听出话里的感受。《高效团队都在用的奇迹式提问》作者安斋勇树亦提醒，“对话”是不否定对方观点，对不同角度采取兼容并蓄的态度，理解对方是基于甚么立场提出这样的建议或诉求，让团队能加深彼此的了解，也能对目标更有认同感。

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表达尊重、给予肯定，让下属说出真实想法

只不过，鲜少下属敢于、或愿意向上司表达真正的想法，安斋勇树认为，此时上司可以透过提问的技巧，引导下属说出自己的需求，进而塑造团队正向积极的沟通氛围，提升团队战斗力。

以会议讨论来说，首先，管理者要尊重成员、不否定他们的发言。例如，下属提出一个专案企划，假如管理者觉得不理解，好的提问像是“在这个报告中你想强调的是甚么？”如果管理者马上质问“提这个企划案，是不是搞不清楚专案的方向？”下属必然感到压力，最后也只能草草结束，但根本没有解决问题。

其次，营造让人乐意回答的气氛。人有趋吉避凶的本能，假如感觉讨论气氛不对，那么多数人都会保持沉默。像是“公司的主力商品为甚么卖不动？”这种问法的本身就带来压力。管理者可以透过有趣的提问，来引导下属思考，例如“如果要在畅销商品上，增加一个新功能，你觉得那会是甚么？”勾起人的玩心、愿意表态，增加互动机会。

此外，日本发问专家、发问经营研究所负责人、《问对问题，80%的工作难题下属会自己解决》作者松田充弘指出，发问顺序也是影响下属是否愿意表达想法的关键。举例来说，管理者想要了解下属工作卡关的原因，如果劈头就问“最近专案不顺利吗？”可能会让他感到被质问，而变得既紧张又充满防备，反而没办法好好沟通。

他建议，提问时应先让下属聚焦在进行顺利的部分，并搭配适时的称赞，有助于让下属敞开心胸。像是“这次的活动准备得还好吗？目前哪些事进行得特别顺利呢？”再从下属的回答中，找到可以奖励的素材，肯定下属，最后再切入正题，询问对方遇到的困难，“目前需要解决的问题是甚么？”进而协助员工找到突破困局的方法，达到沟通目的。

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