资深员工已“滑哑”失工作热情？试用“这句话”激励他使出真功夫

编按：对很多中阶管理层来说，怎去管理比自己年长或工作经验丰富的下属确是一个难题。以下内容节录自《当你没有新鲜的肝 ── 不当主管你会更累》一书，说不定能能给予你一点实际的建议。

有些人就是不想承担更多责任

以下分享一段我的经验。我曾遇过一位客户，暂且称他为“田中”。田中的主管对他其实有些不满、希望他能改善。

在访问的过程中，主管说了很多想法，内容大概如下：

田中，其实是位非常优秀的部属。不过，或许是正因为如此，他常常因为害怕失败、而不想承担更多工作。就我来看，我确实希望提拔他成为课长、带领团队，但是他不想承担更多工作这一点，实在是不行！我认为，这是他目前最需要面对的课题。

我进一步追问，所谓逃避工作，具体是指什么样的状况。田中的主管表示：当团队成员临时缺勤，工作就必须有人帮忙处理，他认为田中应该要主动承担这份责任。

各位读者不妨试想一下，若我直接将主管的意见告诉田中，他会有什么样的反应？

“说我逃避工作？开什么玩笑！ 他到底想讲什么？大家光是忙自己的工作就已经分身乏术了！明明人力不足，上面又不补人，他身为主管，应该也很清楚，不是吗？”

可想而知，田中肯定会很反弹，因此我绝对不能直接转达主管的意见。我必须以分享的方式，巧妙的将上述意见说出来。

事实上，这位主管所说的“不想承担更多工作”，在各企业都很常见，更重要的是，这句话其实隐藏了一则重要讯息 –— 晋升的提示。

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强大的执行力

请各位想想部长级、高层级的长官们，他们是否经常只是出一张嘴，不停的说“去做这个”、“还没做好吗”，完全不顾部属的状况，只会下令使唤别人？这种只会出一张嘴、把事情丢给部属的主管，应该也不在少数。

如果你以人力不足回绝工作，很可能会被长官斥责：“我不管人力多少，你给我想办法达成目标就对了！不然公司要你干嘛？”

然而另一方面，我也深深感受到这种强制力，其实是高阶主管必备的能力。当然，我不敢说这是最重要的能力（不让部属推三阻四），但我认为，你至少得叫得动部属，才有办法胜任高阶主管的位子。

以前面的田中为例，其实他的主管真正想表达的是，除了安抚部属的情绪，有时也要予以严厉鞭策（以不造成职权霸凌为前提），这种强制力是有其必要的。

更重要的是，越高阶的位子，越需要展现强制力。

反过来说，你也可以想成：能促使他人付诸行动的人，比较容易获得晋升、出人头地。大家都知道不能职权霸凌，但只会安抚的话，那就跟哄一哄没有什么差别了。

那么，这些经营阶层的高阶主管们，都不需要拢络人心吗？

不，事实正好相反。

如果你也常读经营管理的书，一定看过诸如：

．公司最重要的资产就是人才。
．重视员工的公司，才能获得最后的胜利。
．贴近人心、激励士气，才是好的管理。

看到这样的内容，大多数人会认为亲切待人是职场眉角，这点不可置否。但，即便以亲切待人为前提，你能否硬起来、指挥部属做事实更为重要。对于企业组织来说，能让部属听从指示并且执行任务，这才是高层想要的人选。

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一手挥鞭子，一手发糖果

日本人普遍讲究礼貌、重视长幼有序。尽管这项传统已经渐渐淡化，但我相信这仍是多数日本人的共同回忆。

例如，高一生通常不太会顶撞高三生，这种风气维持了很长一段时间。当这些学生毕业、进入企业开始工作后，尤其是大企业，依据入社年资不同，其行事作风也会有所不同。

“刚进公司时，有位前辈很照顾我，但现在他成了我的部属，并且即将届龄退休。由于遭到减薪，他对工作已提不起劲。尽管如此，我还是无法严厉指责他，实在让人困扰。”

近年来，有不少主管面临这种情况并感到苦恼。我想，这或许与传统社会的价值观 –– 尊重年长者有关。

能够晋升的人，在此时必须秉持一码归一码、就事论事的原则，果断调整态度。也就是，与过去的伙伴划清界线。

例如，直接表明立场：“我在新人时期确实受您照顾，但公事公办。既然您是部门的一员，我希望您能持续做出成果。”

尽管有些前辈可能会在背后抱怨：“不懂饮水思源的家伙”、“不知道我们过去为公司付出多少”，但最好的应对就是，保持从容，随他们去说。

即将届龄退休或二度就业的员工，往往会有既然薪水变少，工作表现差一点也无妨的心态，而且只会越来越投机取巧。

这些人的理由多半是：“我现在的薪水已经很少了，就让我轻松一点。”虽然可以理解这种心情，但事实上，原本应该是在届满60岁前逐年减薪，薪水会越来越少（按：日本企业大部分采60岁退休制度，在退休年龄之后，以减少40％以上的薪资雇用）。然而，现在改为一次性减薪，在真正退休前，薪水都不会再递减。换句话说，其实届龄退休员工领的钱并没有比较少，甚至可能比原本更多。

这样的说法，就算与当事人面对面恳谈，他们大概还是难以接受。

话说回来，针对因薪资减少、责任变轻而的人，要如何提升工作干劲，确实是一大难题。主管必须以果断的态度来应对，这是最基本的前提。另外，如同我在第一章提到的，让部属见识你拔刀，这方法也相当有效。

不过，如果你认为这位部属还可以沟通，不妨先试著循循善诱。

最近，在以高阶主管为主的研讨会中，我听到不少相关成功案例。尤其是资深老鸟，而这些案例的共通点，说来有些老套，就是“寄予厚望”。

这可不是简单说一句“我很看好你”，而是要用鼓励的方式 ––

你以前很优秀，我很期待让后辈看看你的实力！

重点在于激发对方的自尊心，这非常有效。这种说法不仅能迎合人性“希望对自己有利”的心理，更能点燃对方的热情，促使对方采取行动。

身为主管，若能在面对年长或年轻部属时，灵活运用“鞭子”（拔刀的觉悟）与“糖果”（期待他的表现），就能让团队的沟通更加顺畅。毕竟，大多数问题的根源往往在于团队沟通。

这世界上，并没有任何沟通捷径。主管与部属之间，唯有透过不断的对话、相处与反复尝试不同的沟通方式，才能真正建立起良好的互动模式。

书名：《当你没有新鲜的肝 ── 不当主管你会更累》
作者：鸟谷阳一，曾任日本资诚集团人事部董事总经理，35年人才培训经验，日本金泽工业大学研究所客座教授
译者：黄怡菁

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