老细不逞强更跟你示弱？这种上司未必令人嫌他废 反更得下属欣赏
飞机在引擎损坏及液压系统失效的情况下，该如何避免坠毁？1989年联合航空232班机的机长艾尔．海恩斯（Alfred Haynes）做了正确的示范。他在危机尚未发展到无可挽救的时刻，就向团队（副机长、乘客）提出求救讯号：有谁知道该怎么处理？在乘客中刚好有飞行教官的情况下，与副机长合作，成功化解这场危机。
海恩斯的行为并不容易，对于领导者（机长）来说更难表现出“我不懂”“我不会”，但由于机长勇于分享脆弱的状态下，有效加深彼此的连结，在临时凑成的3人团队中，营造心理安全的环境，让沟通更有效，在时速643公里的飞机上解决一连串复杂的问题。
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《Google如何打造世界最棒的团队》作者彼优特．吉瓦奇（Piotr Grzywacz）指出，能够展现自己弱点的主管，也是心理安全感的证明。
假设一位主管遇到明天有重要会议需要简报，但今晚却得亲自接洽客户的状态下，他会怎么做呢？A主管从不示弱，只交代部属“简报明天早上要赶出来！”就跑去跟客户开会；B主管则勇于展现弱点，会详细说明自身的难处，并愿意表明自己需要帮忙。两位主管虽然达到同样的目的，但相信勇于示弱的B主管带领团队的心理安全感是优于A主管。
《彻底坦率》作者金‧史考特（Kim Scott）建议，分享脆弱可以从坦承自己的情绪出发。比方家庭发生变故，与其压抑住情绪工作，不如直接跟同事说明自身的情况，避免同事东猜西想，也就是展现真实的自我。
领导者坦承自己的不安，反能消除团队负面情绪
NBA马刺队的执行长布福德（R. C. Buford）也是乐于展现真实自我的管理者，他在担任总管的时期，两度获选为NBA最佳年度总管，在与《高效团队默默在做的三件事》作者丹尼尔．科伊尔（Daniel Coyle）对谈时，主动提及球队的明星球员即将退休，承认“对球队未来感到害怕。”
科伊尔认为，布福德释放出这样的讯息，不仅是承认脆弱，还邀请你进入更深的连结，因为他的真心话引发了倾听者的反应：我要怎么协助你？科伊尔指出，领导者往往习惯于隐藏自己的脆弱面，让自己看起来从容不迫，但假如想打造团队的心理安全感，应该要敞开心胸，表现出自己也会犯错。
分享脆弱也要有限度，否则就是在操弄情绪
《别让不安吃掉你的人生》的作者松村亚里也认为要建立心理安全的场域，“真诚的领导者”是不可或缺的要素，包含言行一致，也就是别人看见的自己和真实的自己一样之外；做自己，不勉强硬撑、不装模作样；最好也能向成员揭露自己性格上的“短处”，例如，当成员一再挑战失败而心灰意冷时，可以告诉他，自己也失败过很多次，也会有负面情绪，透过分享自身的挫折，让分享脆弱成为消除团队负面情绪的良方。
虽然分享脆弱可以拉近与团队距离，打造团队安全感，但《脆弱的力量》作者布芮尼．布朗（Brené Brown）强调，脆弱的分享也要划出底限，不设限的脆弱就不是脆弱，而是忏悔、操弄、绝望等负面情绪，成为团队组织版的情绪勒索。
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