裁员｜Google大炒1.2万人后 幸存员工最希望公司做“一件事”
2023 年农历春节连假第一天，在大家开心迎接春节假期之际，在 Google 母公司 Alphabet 工作的员工却接到噩耗：执行长桑德·皮查（Sundar Pichai）在给 Google 员工的 email 中宣布，公司计划裁员约 12,000 人，约占全球员工总数的 6%，“我对此深表歉意”皮查写道。
不久后，许多被 Google 裁员的员工在网络上陆续爆料，直指 Google 裁员“让人错愕”、“来不及反应就被失联”。一名已在 Google 任职 20 年的软件工程师表示，从没想过自己的下场，是被 Google 以“email”开除，“我希望自己有机会当面与所有同事告别。”
《CNBC》报道，即使逃过裁员潮，能“幸存”下来的员工，年终也被迫“分期”。以往 Google 员工们会在 1 月领到年终奖金，但一封内部信指出，未来年终奖金的发放时间会改到 3 月，今年 1 月会先发 8 成，剩下 2 成要等到 3 月才能领到。
《Business Insider》爆料，一名员工在 Google 的全体会议上提问：“在这些裁员之后，我们该如何重建 Google 员工的心理安全感？”消息一出，引起多家外媒报道，也让“心理安全感”（psychological safety）一词重新浮上台面。毕竟，谈到心理安全感的重要性，Google 几乎被奉为圭臬，是心理安全感的经典研究案例之一。
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“心理安全感”是甚么？为甚么重要？研究指出：有利于团队合作、提升绩效
晨会时，公司颁布“每年各部门业绩垫底的 10% 同仁，会被列入重点观察名单”。乍看很合理，因为遣散业绩未达标者，留下更优异的人，整体人才水准提高，组织业绩会往上走。但若换成员工角度想，你从踏入公司的第一天就知道，无论再优秀，团队 10 人中一定有一人拿到最差的评语，刚巧今年你是后段班，此时新人进来，你愿不愿意倾囊相授？负责的产品出包，你敢跟主管求救吗？
显然答案是“否定”的，当你必须花心思赢过同事，就会刻意隐瞒对自己不利的讯息，也会担心同事比我更厉害而不愿意帮他。如此一来，能力最强的同仁也可能因为少了他人的支持而无法发挥绩效。奇异公司（GE）曾实施“考绩决定去留”制度，后来发现对组织有害，便将它取消了。
如果高绩效的个人不是组织创造永续绩效的条件，那甚么才是呢？根据《愈吵愈有竞争力》，Google 在 2012 年透过“亚里斯多德计划”，花 4 年进行调查与分析，发现团队是否有成效，重点在于“团队如何合作”而非“团队成员有谁”，且“心理安全感”正是团队能否合作的关键要素，拥有心理安全感的团队离职率低，收益最高。
让人自在表达、做自己！Netflix、Google、福特汽车都重视心理安全感
哈佛商学院教授艾美・艾德蒙森（Amy Edmonson）在《心理安全感的力量》中指出，心理安全感定义为“一种人们可以自在表达自我、安心做自己的氛围”，更具体来说，当你在职场上拥有心理安全感时，就愿意无顾虑地分享观点、坦承失误，不必因此而担心受惩处。这种氛围能让错误被迅速呈报、创新的点子被广泛讨论，相对的措施能马上施行，为组织创造价值。
该如何让大家愿意敞开心胸呢？首先得消除员工认为表现不好，就会“被惩罚”的恐惧。《零规则》就提到，影视串流平台 Netflix 在拔擢人才时，没有名额限制，也就是说一个人胜出不代表另一个人会被淘汰，借此建立团队一起变好的正向循环。
艾德蒙森则建议，要“替失败去除污名”，过去大家会认为“失败是不被接受的”，应该转为“失败是试验过程中产生的副产品”，绩效高者不是零失误，而是能从失败中学习。
Google 旗下的 X 公司为“奖励失败”做出很好的示范，X 公司成立是为了开发改变世界的解决方案，可想而知每个专案都困难重重，但要员工宣告自己精心制作的产品失败是很痛苦的，因此 X 公司执行长阿斯特罗．泰勒（Astro Teller）在 TED 演讲时分享，员工只要愿意证实专案走不下去，马上终结这个想法，团队就能获得奖励。
不过，建立“员工不怕失败”环境只是其中一步，接着要鼓励团队分享。《无限赛局》举例，2006 年福特汽车（Ford）面临倒闭危机，艾伦．穆拉利（Alan Mulally）接任执行长时，发现主管都把自己的专案标成“绿色”，假装没问题，但穆拉利虚心求教说：“我们今年会损失数十亿美元，大家可以告诉我哪些情况不好吗？”后来有人尝试将它改成红色（意即有状况），他立刻称赞。
重点在于主管给予员工回馈时，要将“他们反映的状况”与“个人能力”分开，是你遇到了问题，但不是你有问题。随着愈多红色投影片出现，穆拉利终于掌握公司内部的全貌，对症下药解决问题。从管理者的观念改变、实际制度的调整，循序形塑具备心理安全感的团队，长期来看，合作的效益才会体现。
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