基层员工只配默默做公司的齿轮？企业里2种人 没职衔也有影响力
《上下管理，让你更成功》中提到一个故事：重新定义丝线公司（Threads Redefined）的创办人兼执行长柯蒂．桑琪丝（Codie Sanchez）的第一份财务相关工作是在一家全球大型企业里，结束竞争激烈的训练后，正当她考虑要投入交易、销售或银行相关业务时，她看到一个机会，于是主动向主管提议要增设一个职位，一方面可以累积她梦寐以求的国际职场经验，另一方面也能帮助主管在他的上司面前有好表现。
后来主管接纳建言增设这个职位，却将职缺给了其他人。理由是，主管听到其他同事说她是“会踩着别人的尸体往前冲”的人。她绷紧神经为工作卖命，却忽略经营同事情谊，这使她的主管认为他不适任。
桑琪丝痛定思痛，开始积极参与团体活动，找到表现自己的方式，职涯也才越来越顺遂。
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需要资源或协助前，先做好价值交换的准备
当你有想要达成的目的，无论职涯晋升或开拓业务，并看到组织中有资源或其他条件可以协助你完成，便需要沟通协商的技巧来获得助力。虽然桑琪丝的工作态度认真、提出的建议受到青睐，却没有完整考量主管的顾虑、缺乏团队信任，因此没有如愿以偿。
《向上管理．向下管理》中提到，组织当中除了职位权力，也就是依据头衔而来的权力，还有“个人权力”，是指本身影响他人的能力，后者和同事间的信赖程度有关。
例如，当公司冻结人事，你并非公司高层、无职权可规避公司政策，但若曾经管理过小而精实的团队，便有可能以公司的利益为前提，说服主管核准录用新人，这就是个人权力发挥的作用。
你以过往实绩为筹码（bargaining chips，谈判中用来交涉的有价值条件），在同理经营者的考量下提出要求，借此达成自己或团队的目的，也迎合了公司的利益。
史丹佛大学商学研究所研究组织行为学的教授法兰西斯．福林（Francis Flynn）在2003年的研究中发现， 在组织中频繁与人交换恩惠，与地位、生产力呈现正相关。证实越是娴熟沟通协商的技巧，越有助于职涯发展。
然而，就像前述桑琪丝的例子，许多人宁愿把自己的事情做好，也不愿意与他人沟通协商。原因可能有几种：抱持本位主义，认为其他人的事与自己无关，或是觉得自己人微言轻，认定会有别人去做等等，种种原因使我们不敢、不愿开口，无意间阻挡自身的职涯发展。
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打破“人微言轻”的认知，透过协商交涉达到目的
管理大师拉姆．查蓝（Ram Charan）提出“个人贡献者”与“组织贡献者”的概念（参见图表）想要成就更多，首先要转换思维，从做好自己分内事的个人贡献者，向放大自身价值，更有影响力的组织贡献者迈进。
若认为自己处于基层，就无法影响他人，容易自我设限。透过沟通了解其他人的需求、居中协商为他人解决问题，影响力会随之而来。当你具备更多影响力，也愈能施展沟通协商的技能。
《杜拉克谈高效能的五个习惯》中提到：“我们不能透过看一个人有没有部属，来判断对方是不是管理者，只要是能对身边同事的工作方向、工作内容、工作品质及工作方法等施加积极影响的人，哪怕是基层员工，也是管理者。”
尤其《高影响力习惯》提到，组织中的领导力是流动的，意思是我们有时要领导别人、有时会成为被人领导的跟随者。为了掌握流动的领导力，更需具备沟通协商的能力，以便在不同情境中适时发挥一己之力。
最后，如果你做事勤奋也具备实力，却常常担心说错话而延迟开口，或者认为自己不擅表达而放弃开口要求，明明觉得自己值得更好的待遇，却持续隐忍，沟通问题最终可能会造成工作压力、职涯瓶颈。透过学习组织中的沟通协商术，善待认真工作的自己！
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