老细好人却带不出好团队？他有这5种特质 下属返工注定事倍功半
近年，全球企业出现员工只做分内工作，不会试图把事情做得更好，也没有强烈的企图心，反映出工作投入程度降低的趋势。根据民调公司盖洛普（Gallup）2022年的调查，美国可能至少有一半的员工是安静离职者（quiet quitters）。
这几年来，媒体、企业将此现象标签为“安静离职”或“躺平潮”，6度入选世界50大管理思想家（Thinkers50）的莉兹．怀斯曼（Liz Wiseman），早在2011年就看见这种“工作冷感”的态势。她认为，这不单纯是员工的情绪问题，也不专属于千禧世代的年轻人，而是公司的领导者未能有效发挥员工才能，“组织里的智力多过我们所运用的。”当时根据怀斯曼的分析，全球主管们平均只引导出员工约66%的产能，换句话说，企业浪费了超过3成的人员能力。
怀斯曼团队的研究中，领导力有如光谱，一端为乘数者（multiplier），也就是可以看见、运用并培养员工才智的领导者；反之，阻止员工发挥才能的领导者则称为减数者（diminisher）。大多数领导者处于中间地带，也就是说，每个人或多或少，都可能会在自己身上看到部分减数者或乘数者的特质。
怀斯曼团队将4大洲的35家公司的研究结果，写成2010年出版《乘数者领导》（暂译，原文为Multipliers），并在2017年改版修订为《影响力领导》（Multipliers, Updated, and Revised）。过去的研究中，怀斯曼原先以二元法区分好主管与坏主管特质，但在新版中，她补足了中间叙述的缺漏，使主管可能具有的面向更为立体，如管理大师史蒂芬．柯维（Stephen Covey）曾表示，每个人都能在这本书找到自己的不足。
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主管的好意，用错方法，也可能对员工带来负面影响
她提到，许多减数者不如大家所想的专横或自恋，绝大多数都是出自“好意”，也就是想当个好主管的好人，但只是用错方法，怀斯曼将这种人称为“意外的减数者”。比如，一位创意很多、也愿意向团队分享的领导者，看似是非常好的特质，但这类主管可能会认为，只要自己越发表想法，就会激发大家的创意，所以每天都会丢不同的意见出来，然而，当团队认为某一个想法不错、可以付诸实践时，隔天又可能收到不一样的创意，导致团队的每个点子都只有短暂进展，久而久之，员工不再自己创新，只接收主管创意。
怀斯曼在《影响力领导》中列举了9种意外减数者的类型和特征，也提供这些主管一些自省和变通的方法，例如上述的点子王主管，可以先自己设置储存槽，问问自己是否希望部属现在就采取行动？如果不是的话，就先把点子放在储存槽里，留到以后再说。
意外减数者是想让团队更好，却弄巧成拙的领导者，而传统意义上的减数者，怀斯曼归纳出5种类型：
1. 帝国创建者：坚持控制所有资源，而可能挤压到其他人的机会或发挥的空间；
2. 暴君：批评、对员工的想法或工作成果泼冷水；
3. 万事通：为了炫耀学识而单方面发号施令；
4. 决策制造者：依少数人的私下意见做决策；
5. 微管理者：把持所有权，甚么都要管
她提到，减数者会假设部属或同仁没有自己，就搞不定任何事，因此会独揽或主导决策。这些负面的主管特质其实屡见不鲜，不过即使是极端的乘数者，在危机时刻，也有可能出现减数者倾向，例如，在时限压力下，自己一个人做所有决策，单方面要求员工立刻执行，忽略员工的需求与学习。
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乘数者的基本假设：员工拥有解决问题的能力
另一方面，乘数者会假设人们都很聪明、拥有解决问题的能力，因此，他们想的是如何发挥员工的潜能，而不是依照现有绩效表现下定论。乘数者的做事原则，包括会运用及增加人才能力、创造职场心理安全感并激励、设下可推动组织发展的挑战、制造团队辩论促进健全政策，以及投资员工并提供所需资源，她分别称之为人才磁铁、解放者、挑战者、辩论制造者以及投资者，和前述减数者的特恰好质相反。更关键的是，这些特质并非天生，都可透过学习来达成。
举例来说，“挑战者”能引导组织突破现状，促使员工思考，其中一种方法是挑战既有假设。
知名管理大师暨策略教授普哈拉（C. K. Prahalad）就以这种方法，激发组织以不同角度看待市场机会和威胁。他曾与跨国电子制造商飞利浦（Philips）合作，访谈每一位高阶主管，他发现这些主管都假设公司在市场上所向无敌，于是他在策略会议上，发表一篇要刊登在《纽约时报》的杜撰报道，标题是“预测飞利浦将会破产”，接着提出问题：现在的市场竞争会发生甚么改变，而重创飞利浦？例如对手A、B公司合并？如果发生这种状况，飞利浦有哪些策略？这些突破现状的假设提问，打破飞利浦高层的既定心态，开始讨论公司的策略。
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