科创大时代｜天图资本CEO冯卫东：品牌是经营核心，大火都烧不掉

北大汇丰创讲堂首本演讲集《科创大时代》，由北大汇丰商学院、湛庐文化独家授权香港01在中国香港地区发出，深圳市前海香港商会联合呈现。《科创大时代》是由北京大学汇丰商学院举办的“北大汇丰创讲堂”的首本演讲集，书中收录了18位商界、学界大咖的精彩分享。

此章为天图资本CEO冯卫东分享的《商业模式创新的威力不亚于科技创新》。可通过HK01 APP访问文章，点击右上角“耳机图标”，即刻收听音频节目。

让我们先来认识下冯卫东，冯卫东作为天图资本的创始合伙人之一，主导了天图资本绝大多数项目的投资，并一手推动了天图资本成为专注于中国消费领域的投资机构。像我们的耳熟能详的周黑鸭、奈雪的茶、百果园、鲍师傅、小红书等知名投资案例都是出自天图资本之手。

冯卫东在本章中主要分享了科技创新与商业模式创新的关系、商业模式的经济学解释、合约设计的创新、保护创新的7道护城河以及品牌三问等内容。

冯卫东：我把定位理论和经济学结合并做出了一些发展，形成“升级定位理论”。我在升级定位理论里定义了“品牌商业模式”，可以用于做品牌战略的基本蓝图，也可以用于按图索骥指导企业的运营活动。涉及到的知识点如图所示。

我把战略分成企业战略、品牌战略两个层面。企业战略是首先识别新品类和定位的机会，再用品牌战略捕捉并利用这些机会，所以企业战略关乎机会，是企业家才能的体现。这里还涉及经营成果的界定，我在升级定位理论里提出了经营的核心成果其实就是品牌，品牌存在于顾客心智中，并使他们对产品优先选择，形成认知优势。品牌是企业的核心经营成果，是大火都烧不掉的，就像可口可乐说的，即使他们的工厂被大火烧掉，他们也可以一夜之间重建。

如果我们多抓几个机会的话，就涉及多品牌战略的基本常识，而且多抓不是任意抓，不是随便地多元化，而是要满足聚焦法则。海底捞虽然是多品牌模式，但他们也是聚焦的，他们聚焦的是火锅的价值网。“价值网”是克莱顿 ·克里斯坦森的说法，过去我们大多叫“价值链”“产业链”。

所以制定正确的企业战略，最大的基本功就是品类分析，关于品类分析也有很多的观点，第一个是品类会不断地分化出新品类，第二个是品类天生不平等，有的品类是强势品类，即好行业，有的品类是弱势品类，就是长不大的、做不成大品牌的，或者做品牌比较艰难的品类。

投资人和创业者跌得最多的坑，就是在弱势品类上坚持，在贫瘠的土地上辛苦耕耘，却很难打造出强势品牌来。

品牌定位是品牌商业模式的起点，要回答“品牌三问”：“你是什么？有何不同？何以见得？”这是顾客面对陌生品牌的时候，本能地想问的三个问题。我们只要注意观察人们平时的交流就会发现，很多人交流时首先会问你是做什么的，做的有什么不同？对于商业性的宣传，顾客一定是持怀疑态度的，何以见得？你凭什么这么说？要拿出证据来。

这就是顾客所需要的一些关键信息，但是很多时候我们都不懂品牌，或者被一些错误的品牌理念所指导，把品牌说得云里雾里，只表达我们的情怀，而不表达顾客需要和关切的信息。

有了品牌定位就可以定义产品。定义产品时涉及品质、包装、视觉锤，即视觉竞争的概念，还涉及供应体系，即采购、生产、交付和支付体系。接下来就是品牌和顾客之间的交易结构，涉及很多环节，层层展开的话就是“触达、转化、锁定和扩增”。

触达一般通过渠道、媒介、广告、公关、社交网络。转化是让顾客买单，或者是通过广告信息完成预售，顾客虽然没有买，但是心里已经接受你了，下次看到或产生相应需求的时候，他会毫不犹豫地购买你的产品。

锁定是让顾客持续购买，或者长期使用，这里涉及产品的锁定，首先定位不是忽悠顾客，产品本身要确实不错，要靠产品力长期锁定顾客。所以定位理论不是把“稻草”卖成“金草”，而是让“金草”不要被“稻草”埋没。

扩增就是让我们已经卖出去的产品或者老顾客为我们带来新顾客。扩增有被动的，也有主动的。被动的就是我们卖出去的产品产生消费留痕，顾客在使用产品或者用过产品之后留下一些可见的东西，比如他们消费了一个名牌产品，有时候会把包装留下来。以前乘坐飞机是奢侈的事，航空公司会发一个航模之类的纪念品，乘客可以拿回去显摆，同时也协助了扩增。

主动的扩增是顾客主动地为口碑转介绍，商家甚至可以对顾客转介绍的行为进行激励。但要注意有时候用钱激励转介绍是最拙劣的方案，有些人可能本来要转介绍的，但是如果给钱的话他反而不愿意介绍了，因为他不想被别人误会是为了钱才转介绍的，因此激励设计要特别小心，有一个术语叫社交货币，转介绍的最佳激励常常是社交货币。

大家非常愿意转介绍微信读书，尤其是买了一本高大上的书的时候，我们非常愿意分享买一赠一的权利，这就涉及社交货币。当然，我们看武侠玄幻就不一定愿意转介绍了，会偷偷地看。

滴滴的高管曾经上过我的课，他们当时在做青桔单车，我说用这个品牌商业模式的话，其实青桔单车还可以再优化。当然企业战略到底应不应该聚焦于做共享单车，那是企业家考虑的事情。一旦企业家决定要做，认为这是机会，那么品牌商业模式就可以帮助他们做到更好，更有效力。

说到品牌定位的问题，当时有那么多共享单车，青桔单车和它们有什么不一样？滴滴的高管说他们的单车更好用、更好骑。我认为最好用的共享单车是什么样的呢？硬件只是一部分，服务流程更重要，比如怎么开锁、关锁，因为锁是使用体验中重要的一部分。

最好用的锁是什么呢？不是电子锁、密码锁。最好用的锁是不锁。大家能骑上就走，骑完就放下。但是怎么防止非授权使用呢？这个很简单，如果有人没有获得授权，他骑上走 100 米，单车就开始叫，这样就可以完美解决问题。这是不是一个空想？不是。

其实生活中已经有其他领域这样做了，比如，我们担忧老人免费的公交卡，会不会被他们的子女拿来用。要解决这一问题，只需做一个简单的设计，在刷老人卡时提示“嘀——老人卡”，这样年轻人就不好意思再刷父母的老人卡了。因为年轻人刷老人卡，可能会有人问他怎么养生的，为什么看起来这么年轻，他估计会被问得无地自容，这就是用社会习俗辅助合约执行。

青桔单车如果这样做，效率可能就会大幅度改善，同时产品成本也会下降，因为不用锁的车没有机械活 动部件，不用担心电池没有电时锁打不开、关不上等问题。仅仅是声音提示，耗电就非常少了，对电池的要求也很低。没有机械活动，部件故障率也变低了。共享单车的触达环节很简单，投放在街上就能触达。

转化的关键是降低新顾客的进入门槛，共享单车早期最大的门槛是要用户充值交押金，现在用户不需要交押金，直接用芝麻信用分，扫码即开，但这个方式出来得太晚了，基本上黄花菜快凉了才出来。

锁定有各种方式，充值、交押金都是锁定方式，但不是高明的锁定方式，高明的锁定方式是相互积分，我骑车给你积分，你骑车给我积分，朋友越多积分越快，这样就会造成社交网络效应。

填写品牌商业模式图的过程，可以帮助我们完成很多方面的产品改善，因为这个模式是经过实践反复检验的。每一个环节都涉及真实的运营活动领域，企业都可以做出很多改善，比如通过降低新顾客进入门槛来大幅度提升转化率。

一个真实例子是有一家做公务员考试培训的企业，区域市场竞争激烈到他们承诺如果学员考不上就为其退款，但是他们的转化率依然不高。这家企业的创始人上了我的课后就想怎么在合约结构上创新，怎么降低进入门槛，后来他把合约改成了学员考上之后付全款，之后又进一步改成了学员考上半年后再付全款。

这就带来了数量级的转化率提升。我们要去想怎么降低进入门槛，顾客才愿意消费，如果学员考不上机构就退款，但是学员先要交两万元学费，那么学员是不是很难下决心？因为他们可能要跟父母拿钱，这就变成了集体决策，门槛就比较高了。

如果学员考上再付全款，决策之前就不需要跟父母打招呼，自己交一个“板凳费”就行了。但是学员考上后还是要找父母拿钱付款，因为他们自己还没有收入。而当政策改善成为学员考上半年后付全款，他们就不用找爸妈拿钱了，因为他们可以用自己半年的工资支付学费，所以转化率提升得非常迅速，这就是合约设计的魅力。

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