科创大时代｜TCL前总裁薄连明分享钻石模型：集团从不及格到优秀

北大汇丰创讲堂首本演讲集《科创大时代》，由北大汇丰商学院、湛庐文化独家授权香港01在中国香港地区发出，深圳市前海香港商会联合呈现。《科创大时代》是由北京大学汇丰商学院举办的“北大汇丰创讲堂”的首本演讲集，书中收录了18位商界、学界大咖的精彩分享。

此章为深圳光峰科技前合伙人、TCL科技集团前执行董事、总裁薄连明分享的《搭建一部机器，静待美好发生》。可通过HK01 APP访问文章，点击右上角“耳机图标”，即刻收听音频节目。

让我们先来认识下薄连明，薄连明先生研究生毕业后到陕西财经学院（后并入西安交通大学）任教，并成为学校最年轻的系副主任。1993年年初，他辞去大学教职，参与创建深圳航空公司，之后成为 TCL 集团总裁，又成为深圳华星光电CEO，他的每次“转身”几乎都是从零开始，他坦言自己喜欢的是不断成长的刺激。

薄连明在本章中主要分享了人生中难得的机遇、我的企业方法论、全景管理钻石模型、理清因果链的战略方程式、螺旋上升的“四位一体”机制、将领导力上升为公司的核心竞争力等内容。以下是书中节选内容。

我的企业方法论之一叫“全景管理钻石模型”，2010年我在《北大商业评论》上发表过一篇相关文章。企业方法论中的第一条就是让人有全局思维。企业本来是个整体，但我们在企业经营管理实践中经常裂解其整体性。我们怎么从全局角度看问题？无论到什么企业，我们能不能从全局角度去看问题、诊断问题或认识企业，这种全局思维是非常关键的。全局思维有个架构，我把这个架构叫作“全景管理钻石模型”(见图)。

治理企业跟治理国家是有相通之处的，国家领导人关注的三件事：政治、经济和文化，对企业领导人来说，有很好的学习借鉴之处。

政治不是贬义词，亚里士多德说过，政治是人类伟大的创造，如果没有政治，今天的人类还生活在原始洞穴当中。政治是调节人际关系、社会关系中最高 的一种机制。企业政治主要包括三个要素，一个是治理结构，治理结构不同就导致利益机制不同，利益机制不同就导致动力不同，当然内部的权力分配也不一样。权力分配的实质是资源的分配，企业的资源怎么分配都是跟权力挂钩的。股权关系就是典型的治理结构，大集团内部的母公司和子公司之间的关系也叫治理 结构，主要有狭义和广义之分。

经济包括企业的战略、模式和流程。战略指的是企业到底要做什么，不要做什么，模式指的是通过什么方式去做或者不做，流程指的是创造价值的过程中各个节点的串联和并联的关系。

全景管理钻石模型右下角的文化代表企业的愿景和使命、价值观和行为规范。这三个方面九大要素连接起来就像一颗钻石，但中间还有什么呢？一个大的 “人”字。这就是我的第一个企业方法论，靠这套模型去诊断企业，可以发现企业经营成功或失败背后的奥秘。

TCL集团最初是做卡式磁带的国有企业。作为一家国企，到1997年的时候，TCL集团的国有资产从借款起家的5000元累积到净资产3亿元，销售收入超过50亿元。

李东生董事长所领导的团队就跟政府商量说，现在的体制无法对员工产生足够的激励，他们决定搞增量改制，通过国有资产授权使用经营，将存量全部给国家，3亿元一分不要，然后约定了一个国有资产保值增值指标，将从1997年开始超过约定的部分奖励10%给团队，团队当时没要现金而是在税后转成股份。

到了5年之后的2002年，TCL集团的业绩增长特别快，国有股份已经稀释到了60% ，这就是治理结构的变化，TCL集团现在已经演化成混合所有制的民营企业了。

治理结构是起点，因为治理结构变化导致利益机制的不同，涉及的权力结构甚至战略就会不同，这些造就了TCL集团一路高歌猛进发展。我有个同学在2000年去了深圳一家与 TCL 集团同行业的企业做副总，他们企业当年的销售额是110多亿元，TCL集团比他们少了几个亿。

但是10年多以后，TCL集团的销售额达到1,100多亿元，他们还是100多亿元。我讲这件事的目的是想说明 TCL集团之所以有这样高歌猛进的发展，而那家企业没有发展壮大，重要原因是治理结构带来的战略选择不一样。

比如2004年TCL集团国际化并购出现了非常大的危机和亏损，那家企业的一位领导说，你看TCL集团悲催了吧，我们没搞国际化，我们多明智啊。当时他们认为自己做了一个正确决定，但截止到2019年，TCL集团国际化的收入占全部收入的近60%了。而他们呢，还基本守在中国这一片土地上来做，还在100亿元左右徘徊，这就是治理结构不同进而战略不同导致的。

TCL 集团是一家具有企业家精神的企业，2004 年TCL 集团在国际化并购中遭受挫折时，不断有人质疑我们，好多论坛也把我们写成国际化并购的失败案例。有一次我参加李东生董事长主持的战略研讨会，整个公司20位核心高管参加，我们一起讨论国际化并购受挫的最主要问题出现在了哪里。

大家你一言我一语，莫衷一是，从早晨8点开到下午2点，我先坐不住了，站出来说，这种讨论永远讨论不出结果，因为我们的思维没有结构化，应该按结构化的思维来找问题。他们就问我怎么办？我为他们贡献了全景管理钻石模型，讲解了含义，然后我们像剥洋葱一样一层层剥开来分析问题。之后经过高管们两个多小时的仔细研究，我们发现问题没有出在国际化并购上，也没有出在治理结构上，而是出在了文化上。

过去我们的文化适应国内市场高速发展的机会导向。但是当我们开始国际化并购，而且公司整体上市之后，我们的文化没有跟上，还是诸侯文化、山头文化、机会主义的文化，这种文化跟国际化基本上很难融在一起，所以应该升级我们的文化啊！后来我们就搞了一次“鹰的重生”，即把鹰作为文化图腾的变革活动，然后经过18个月的努力，TCL集团从2005年巨额亏损的状态，进化到2007年实现盈利的状态。

所以在我2018年年初离开 TCL 集团的时候，李东生董事长还特别感怀，让公司破先例发文感谢我的长期服务为公司做出的巨大贡献。他说我的第一个贡献就是2006年在国际化并购最困难的时候发动了一场以文化变革为切入点的变 革活动，使TCL集团转危为安，从此，“鹰的重生”也变成TCL集团的图腾。

全景管理钻石模型在TCL集团可以说是家喻户晓，大家都按这个模型去诊断，各个要素都有检查清单。如果一家公司的检查清单平均得分在70分以上，那就是优秀企业。若到90 分以上，那可以说是卓越企业。2006年TCL集团的评分在60分以下“不及格”，2009年我又拿同样的问题清单，在TCL集团内部做了一次调研，这次评分达到了80分以上，属于“优秀级”。

TCL 集团从“不及格”到“优秀”的发展历程，是我要分享的企业方法论里的第一块内容，体现了整体性思维。因为现在整体性被裂解已经是公司里的一种常见现象，如何以整体性思维从全局看问题非常重要，当我们掌握了整体性思维之后，基本就可以用这三大方面九大要素去认识任何一家企业了。

以上就是《科创大时代》第六章《搭建一部机器，静待美好发生》的节选内容，如果你希望了解更多嘉宾的精彩分享，欢迎购买书籍。