同事总在抱怨、想辞职？从敬业度分辨6种打工仔　这一种最损士气

当员工发生职业倦怠、安静离职等消极行为时，会为企业带来多少损失？ 麦肯锡近期的报告指出，因员工不愿投入工作、敬业度低迷（disengagement），甚至发生人力流失的情况时，造成的生产力损失，最高会让一间在标准普尔 500 指数（S&P500）里中等规模的企业，每年损失超过 3 亿美元（约港币 23 亿元）。

麦肯锡表示，如果企业想要补起这个漏洞，首先要具备的观念， 是团队成员并不是一模一样的，每个人的需求和渴望都会有所差异，必须对症下药才有望解决。 为了让雇主和主管更容易辨识员工当前的状态，他们透过满意度、工作的意义、职场弹性等 12 个标准，将员工分为了 6 大类型。

员工敬业与否，可对企业带来意想不到的影响！（按图了解）

忠诚员工在意公平性，优秀新人则要留意工作倦怠

麦肯锡提到的 6 大类型员工，分别为放弃者、破坏者、温和脱离者、双重者、忠诚者与新星，并标示出不同类型员工在组织中平均的占比，以下就由敬业度低至高排列，说明这 6 大类型员工的特征，以及如何应对的策略。

1. 放弃者（The quitters）：占典型中等组织的 10%

放弃者无论对组织的满意度或是忠诚度皆为最低， 但不代表他们绩效最差。 因此，对于企业主来说最该避免的，是当前高绩效员工觉得努力没被看见、工作失去意义，而转为这个族群。团队主管能透过协助设计清晰职业途径、赋予他们更有兴趣的职责或提供相当的薪资报酬，以“预防”他们变心。

2. 破坏者（The disruptors）：占典型中等组织的 11％

不同于放弃者，破坏者员工会更主动表达他们的不满，甚至是带给其他同事负面影响。通常他们的绩效相对低落，有一部分甚至会拖累团队，透过安静离职、大声离职等行为，增加同事的工作负担或损害士气，因此麦肯锡形容他们是有毒的群体。当然，领导者可以选择给予他们发展、轮调的机会，借此消除不满，但如果未能看见效果，仍应要求破坏者制定绩效改善计划，甚至得学会对他们主动放手。

3.温和脱离者（The mildly）：占典型中等组织的 32%

这群员工可说前阵子劳动市场最流行的“安静离职”代表——投入最低水准的心力与时间，勉强符合或略低于公司的期待。组织可以采行的对策，比起会引起反效果的过度逼迫或微管理，赋予他们适度的自主性和弹性，其实还是有高机率，可以唤回温和脱离者对工作的热情。

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4. 双重职业者（The double-dippers）：占典型中等组织的 5%

双重职业者的定位相当特别，是指在雇主可能不清楚的情况下，同时拥有 2 份或更多工作的人，他们的敬业程度刚好有一半低于温和脱离者，另一半则是更高。这些工作者经常是出于必要条件，才需要拥有多份薪水。公司若能提供符合期待的报酬、协助改善出理想的福利政策，甚至给予明确晋升条件，都能大大提升他们的敬业度。

5. 忠诚者（The reliable and committed）：占典型中等组织的 38%

忠诚者指的是对当前的工作、组织感到满意的员工，不只会完成分内工作，还会自愿从事额外工作，或主动为公司想得更多。这群人相较于获得额外的奖励，更在意公平性。因此组织在处理放弃者或破坏者时，要小心别让忠诚者认为自己积极付出，却拿到跟企业为了留下敬业度低的同事相同的报酬。

6. 潜力新星者（The thriving stars）：占典型中等组织的 4%

最后是组织中最能创造价值，并带给团队正面影响的潜力新星，在维持自身高绩效或高产出的同时，还会让周遭的人感受到安心、信任，进而强化整体表现。企业除了给予新星足够的重视，反而要留意他们会不会因为工作量更多，而出现职业倦怠的可能性，所以要谨慎管理他们投入工作的项目和时间，避免让新星只是昙花一现。

寻求认可与自主权，确实能挽回低敬业度

综合来看，其实多数员工的敬业度，会受到最为基本的薪资影响之外，能否让他们感受到重视、有没有相应的自主权，更是非常关键的项目。

长期关注敬业度的市调机构盖洛普（Gallup）就询问处于安静离职的员工：如果要选择一项让你现在组织更好的改变，会是甚么？ 超过 4 成的人回答文化、认同相关的答案，例如每个人的功劳都能被看见、与主管之间可更直接且开放对谈、拥有公平的晋升机会，以及能为自己设定清楚的职涯目标。

盖洛普提醒，疫情后的“职场弹性”对工作者来说变得越来越重要，可以完全远端或混合办公的员工敬业度，平均为没有此灵活性者的 3.8 倍，但伴随而来的工作压力也是 3 倍以上。因此企业不应该把开放工作地点，视为提高所有团队成员敬业度的万灵丹，最终仍得回到他分别属于哪种类型，以针对不同的需求制定方针。

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