如何重燃事业热情？ 追寻工作意义时切忌提起两个字｜自我管理
再是精明能干的人，也总有意志消沉、迷失或失去干劲的时候。要重燃斗志，除得靠硬绷绷无感情的口号式激励说话外，还可靠甚么方法？在《好问题建立好关系》一书里，身为人际沟通专家的作者便尝试利用各式各样的故事来呈现“发问”的力量，借以激励人心，协助打工仔改善人际关系及提升工作效能。要知你也想为事业寻找目标，不妨看看他有甚么建议！
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我把他们的职掌读过一遍。老天爷！他们是从哪里变出这种东西？
我身处曼哈顿一栋数一数二的高楼楼顶，坐在一张大会议桌前。我即将再度与十八位全世界经验最丰富的银行家开会。他们是一家全球重量级金融机构的资深客户经理。
他们可以安排巨额的信用贷款；可以确保牵涉极广的购并案获得融资；可以在几秒钟内把几十亿美元，从世界各地搬来搬去。这家银行的营收、获利和股价，均十分倚重这一群精英的表现。
然而他们却深感挫折，银行内部的官僚作风使他们缚手缚脚，股东又施压要求更高的资本报酬率。他们的一举一动，都被监测系统加以记录和监看。绩效考评标准也让他们难以长期经营客户关系。
我正在协助他们重新界定本身的角色，并建立以客户为中心，而非以产品为导向的工作方式。这些实力雄厚的经理人将成为先锋，带领整家银行进入以客户为重心的新时代。
在一系列精心设计的简报里，他们把使命放在最前面。标题写著：“我们的使命”。内文则是许多动听的辞藻，像是最大化、整合、综效、获利能力、多样化发展等等。可是听起来并没有以客户为中心的感觉，反而使命当中的“客户第一”，就像感恩节是“火鸡第一”的感觉。简单来说，它读起来就像：“我们的使命是，只要有机会，尽可能把本行所有的服务，销售给重要客户。”丝毫不特别，也没有鼓舞的作用。
这十八位顶级银行家由衷的怀抱著热忱，矢志担任永远以客户利益为优先的可靠顾问，但是上述使命与此不符。
于是我对他们说：“关心怎么把事情做好的人一定闲不下来，而且不怕没有工作做，他会成为优秀的经理人。可是追究原因的人可以再跨出一步，他将不只是管理，而会成为领导人。”
我反问我的听众。“我们开始吧？”大家点头。
先谈谈各位的使命和角色。我想问个问题：‘你们为什么要做这个工作？’
我静待答复。我没有把问题重复一遍，也不曾解释我的意思。他们很清楚我这么问的用意。
现场一片死寂。然后，慢慢有人开始点头，还有几位露出若有所悟的笑容。其中一人说：“这个问题问得好。”
我四下看了看。渐渐的水坝的闸门大开。大家轮流发言。他们一个个热切的讲起，自己的角色有多么重要。他们多么乐于协助客户的生意蒸蒸日上、事业鸿图大展。
有人说：“我做这一行是因为我对客户有很大的影响力。”
另一个人说：“我喜欢做能够产生影响的事。”
“这是我们银行最好的职位，最难做却也是最棒的。”
“我觉得我好像在航空母舰的甲板上，扫视著地平线，看看有没有帮助客户的机会。”
“我会替客户办得妥妥贴贴的。”
“对于与客户往来的全盘关系，我是要负最后责任的人，成败都在我一个人身上。”
“我深爱我与客户建立的深厚私人关系。”
我脸上出现笑容。会议室因为他们热切讨论为什么要做这个工作而亮了起来。他们展现出旺盛的精力。我现在知道，是什么让他们得以克服全球化大银行的层层限制。我想起德国哲学家尼采说过：“知道自己为什么而活的人，几乎就可以忍受任何一种生活。”
二十分钟后，我们已经得出他们的新使命应包含哪几个基本要素。新使命并非以卖出更多的产品，赚取“更优质的报酬”为根本，而是奠基在帮助客户达成最重要的目标、运用银行独到的长处。新使命具有鼓舞作用，且不流于形式。
此时会议室里的气氛变了。那些烦人的内部会议和没完没了的报告被摆在一边，取而代之的是对实际的工作充满干劲与热情。
活用好问题的练习
“你为什么要做这个工作？”
Why do you do what you do?
我们会基于许多不同的原因而做某些事。但是如果在这些原因前面加上“应该”两个字，那必然会使所有的快乐和兴奋之情，马上消失殆尽。“应该”这个词让人感觉不到热情。没有人会因为“应该”而兴致高昂。
相反的，揭露某人工作和行事的真正理由，就不难看见热情、精力和冲劲。
以上内容节录自《好问题建立好关系》。
书名：《好问题建立好关系》
作者：安德鲁．索柏
出版社：天下杂志
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