升职做中层未必有运行？ “无权领导”势颠覆职场现有职位或消失
芝加哥一间银行的人资主管桑迪，被交付一项新任务，要集中管理组织内的激励奖金预算。才刚接手，就面临一个大难题，业务部的主管简，为了提振业绩，自行设置一笔部门的业绩奖金。有了这笔激励金，业绩确实回稳，老板也赏识简的做法。然而，老板又担心，要是其他部门也比照办理，会无法有效控管人事成本。老板不想直接干涉业务部，所以要桑迪想办法让简取消奖金。桑迪和简是平行单位，她不懂业务部的运作流程，也没有权力命令简。
没有权力，一样也可领导同事及团队？（按图了解）
“这样的难题，是否也常出现在你的组织中？”《无权领导》（暂译，英文书名《leading without authority》）作者、《纽约时报》（New York Times）畅销作家启斯．法拉利（Keith Ferrazzi）说，就像桑迪一样，常常觉得“这不是我的位置（职权）可以做的事”，似乎没了权力，就无法管理。
大型企业中仅24%的人，仰赖组织阶层完成工作
事实上，根据德勤（Deloitte）2016年调查，拥有5万名员工以上的大型企业中，只有 24%的人，仍仰赖组织的分层结构来完成工作。报告指出，领导力的概念已经改变，“职权领导”（positional leadership），也就是凭借权力与职衔的领导方式受到挑战；现在的领导者要靠愿景激发团队忠诚度。
IT研究与顾问公司高德纳（Garnet）更预测，到了2028年，愈来愈多的中阶主管将会消失，取而代之的是“跨职能团队”（cross-functional teams）。
当由上而下的管理，不再那么管用，也不那么适用，组织中的个人，要如何应对？他提出“无权领导”，即使没有位阶上的权力优势，也能透过真诚良好的职场关系，与其他部门顺畅协作。
既然没有权力，要用甚么方式让其他人愿意和你一起完成任务？法拉利表示，无权领导的核心精神是，领导者要与员工、跨部门组织共同成长（co-elevating），让大家愿意一起面对目标。
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团队指的不是部门或下属，是能助你达成目标的人
你必须先厘清，在执行一项任务中，哪些人是不可或缺的角色，也就是“当前的团队”有甚么人？也许某个不起眼的实习生，能给出一个好点子，就是新专案的成员。
假设另一个专案，需要某个特殊技能，你可以多请益有相关经验员工的意见，搜寻开创性想法。建立灵活的组织氛围，才不会又落入“现在谁是老大，谁说了算”的心态。在这些成员中，愈是想逃避的人事物，愈要勇于面对，如果有对立关系，理应试图了解彼此，释出善意。
在桑迪的例子里，她必须认知，如果业务部门失败（没达成业务目标），就算有效控制成本，公司营运状况不好，没有人会是赢家。因此，她得转换思维，把简当作自己的团队成员，“就算再水火不容，还是会有共同目标。”
后来，桑迪找一天拜访简，先对之前的不礼貌致歉（尽管她没有犯任何错），并提出两人的共同目标，“我们都希望替公司承担更多责任、创造更高的营收。”她希望，自己能参与业务部会议，了解组织现况，接着再提出具体的解决方法，像是有没有其他低成本的奖励计划，一边维持业绩、一边节省成本。
法拉利说，这是一个困难的个案，但桑迪最后成功建立一套新的奖励机制。当你能够用比较大的视角，看待组织里的其他人，你就会知道你需要妥善经营身边所有共事者的关系，才能谈论如何共同成长、一起进步。其实，法拉利在前一本著作《别自个儿用餐》就强调人脉的重要。他提出“让人脉图交错”“关系计划表”等方法，如今他则更关注组织内的关系。
法拉利把人与人之间的关系分为5种状态，最常见的是“共存”（coexist state），在这层关系里，人们即使被指派到同一个专案，也各行其是。其次是“合作”（collaboration state），成员发现光靠自己拥有的资源，不能完成任务，只好合作。最好的情况是共同成长（co-elevating state），人人自动自发互相帮助。
但当协作变得太有挑战时，关系可能会恶化到“抵制”状态（resist state）。你与同事、主管的关系会紧张起来。最坏的情况将导致“怨恨”状态（resentment state），人们各顾各的，只是形式上合作，实际上不管对方死活。从这个角度去理解职场关系，你会知道你和哪一个人的关系最紧张，哪一项任务造成团队分歧，就能对症下药，优先处理这些人事物。
过去，团队大多被定义为向你汇报的部属，以及你需要汇报的主管。如今经理人该重新思考，重新定义团队为存在公司内外，关系到你能否完成使命的每个人。
未来，主动且真诚地组成与经营“团队”，才是经理人能否完成任务的重要关键。
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