升职｜升迁没指标全看主管心意？公司没设KPI 想升职应这样做
一个主管能不能胜任管理职，不是只有看个人的领导能力，还得看组织是否提供必要的升迁支援。
《什么才是最难的事》认为，公司如果有一套完善且严谨的升迁制度，员工就会知道未来会往何处去，不会觉得不公平、都是主管说了算，而组织也能维持不同职等的品质，让人才适得其所。
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协助员工看见未来，激发内部升迁的可能性
组织该怎么建立完善的升迁系统？书中提到 2 步骤。第一，明确界定每个职等的职责所在，连需要的专业技能也要写下来，避免“善于财务管控能力”或是“优秀的管理能力”等模糊的标准，而是要明订可观察或可记录的指标。
第二，组织应该为所有职等的晋升建立一套正式流程。也就是说，是否要提拔某个人员，不再是单位主管个人属意对象，而是需要由每个单位共同核定，要做到各部门同调，可以定期开会评估内部每个重要的晋升案。主管可就想拔擢的人选提出申请，说明候选人符合哪些能力要求，再由晋升委员会评估是否具备资格。如此一来，既能确保制度公平，同时也能看见员工的成就。
建立完善的升迁制度后，组织也应该有意识的带领后进。
麻州理工史隆管理学院（MIT Sloan School of Management） 2023 年研究发现，有近半的人认为，公司没有给予良好的职涯规划，让他们毫无工作目标。研究人员表示，有系统的提携，将对员工的成长有所帮助。比方说，电子工业公司奇异（GE）在内部有设计一项线上工具Career Discovery，员工可以自行输入自己具备的能力和兴趣，系统会自动显示奇异还有哪些可能的适合职位，包括他过去可能不曾接触过的工作。
除此之外，员工还能知道自己跟某个目标职位间的落差，知道自己还缺乏哪些能力，以及可以从哪获得培训资源，进一步推动个人的发展。
不过，如果组织内的职涯轨迹没有那么明确，员工可以怎么做？如果你在工作上表现不错、公司有意拔擢你到管理职位，《从新主管到顶尖主管》建议，你可以提前与上司协议，争取对你有利的条件。
厘清组织对你的期待，盘点资源、及早做出成绩
通常这样的讨论可以分成 5 种，依序是先了解组织目前的营运状况及挑战、组织期望自己达成的目标，以及和主管互动的作风、调度资源，最后是关于个人发展的讨论。这些对话不一定要一次完成、可以分次提出，而且每个主题也都可以再重复讨论。
一开始和上司对话的核心，应该会放在现况讨论、期望目标和互动作风；在一切未明朗以前，先与对方取得共识，厘清彼此的需要。
具体来说，要先厘清如果是你承接管理职，可能会面临哪种情况，例如是接下新的事业群，还是要重组团队？是要带领部门加速成长，还是维持现有成功？接著再对焦对未来的期望，包括短、中、长期的目标；找出公司最关心的领域，及早做出成绩。
再来，分析你未来直属上司的做事风格，评估自己可以如何互动，比如上司喜欢用数据说话，你就需要量化任务指标。接着，盘点需要公司提供哪些资源，找到可以同时达到组织的目标，又能符合预期的执行方式，让你当主管不辛酸。
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