日本麦当劳因疯牛症跌至谷低　苹果社长接手后如何靠几招扭转乾坤

2004年日本麦当劳遭遇第一波低潮，因为当时市场疯牛症流行让消费者不敢吃汉堡，日本麦当劳请来改革日本苹果电脑的原田泳幸社长，推出24小时营业店，分别从客单价以及来客数进行调整，更延续日本苹果电脑的组织改革手腕，控制费用控制减轻总部负担，提高经营效率。2014年日本麦当劳被爆使用过期鸡肉，食安问题失去顾客信赖，迎来第2波低潮，来自加拿大的女性社长Sarah采取一连串跟原田不一样的手法，一步一步的改善了日本麦当劳的体质。

最近看到一些有关美国的麦当劳的报道，虽然在疫情下，全球麦当劳整体收益是下降的，但跟在疫情中的其他餐饮品牌相比，美国麦当劳既有店表现相对杰出，开始又让大家看到麦当劳既平凡又不简单的一面。不过比起美国麦当劳，日本麦当劳在这几年才是真的是脱胎换骨，从被天堂一路打到谷底之后，经由加拿大国籍的女性社长Sarah的带领下，又再一路爬上巅峰，甚至连疫情也无法阻挡日本麦当劳如日中天的气势，2020年的全年営业利益来到日币312亿元，这几年类似云霄飞车的业绩表现，也让许多当初不看好加拿大籍社长Sarah的餐饮市场观察家跌破眼镜。

2014年日本麦当劳被爆使用过期鸡肉　失去顾客信赖

日本麦当劳在2014年是在多么的谷底呢？2014年，日本麦当劳被国内外电视台报道使用过期鸡肉（虽然是供应商的问题，但就是有用到过期的鸡肉），从这个时间点开始，食品安全的信赖被严重摧毁，业绩也受到很大的影响。但其实在鸡肉事件之前的2013年，日本麦当劳营业额跟2012年比已经减少了11%，而在鸡肉事件之后，那一年2014年的营业额又比前一年少了14%。光是这2年业绩就少了接近25%的四分之一。而这影响还不包括在隔年的2015年初，鸡块里面又被发现不明的塑胶异物。连续的食品安全事件，日本麦当劳不只失去了业绩，更重要的还失去了顾客对麦当劳的信心。

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从用的Mac空降到吃的Mac　明星社长铁腕改革受全球瞩目

日本麦当劳其实到2013年之前也辉煌了一阵子，从2004年到2014年之间的10年间，日本麦当劳是由一位名叫原田泳幸的社长领军日本麦当劳。原田社长的来历不简单，1990年进入日本苹果电脑，95年从哈佛MBA毕业后，再回到日本苹果电脑，1997年升任日本苹果电脑，并且也担任美国苹果电脑副社长。会如此平步青云也是原田社长在苹果电脑做了一番破天荒的改革。

日本的商业社会很注重经销商伦理，基本上都不太敢变更经销商，但透过原田的流通组织改革，把当时原本的40家苹果电脑经销商，削减成4家，同时原本大大小小的苹果电脑展示店，也从3000家集中成100家，要解除经销商的经销权，类似同时要跟30个对象提分手，过程是痛苦，也是有风险的，但这个瓦解传统经销商系统的铁腕作法，一下让日本苹果电脑的改革故事变成全球瞩目的区域。

2004年日本麦当劳第一波低潮　因为疯牛症让消费者不敢吃汉堡

也因为这个流通上的破天荒改革作法，让麦当劳也看到原田这号人物，麦当劳在2003年找上原田，希望原田可以改造日本麦当劳的体质，因为到2003年为止，日本麦当劳既有店的营业额已经连续6年负成长，而2004年第一波业绩低迷的原因众说纷纭，但当时最后一击，应该是当时在市场蔓延的BSE疯牛症。

日本麦当劳在2000年打出平日半价汉堡，一个汉堡只要65日圆（约4.64港元），市场刮起一阵麦当劳低价旋风，策略原本是用65日圆去吸引来客，薄利，但可期待多来客，再利用多来客到店铺后再推销高价产品，这个策略初期还不错，但遇到BSE疯牛症，让消费者不敢吃汉堡，在来客数不到预期的同时，又遇到日币贬值，成本变高，不得已取消65日圆产品，又调高售价，但顾客已经习惯低价后，一时很难再接受调高售价后的麦当劳。2004日本麦当劳进入第一波低潮的谷底。

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扭转第一波低潮　10年后日本麦当劳又进入第二波低潮

原田上任之后，针对第一波低潮，除了在价格做出缓和的100日圆MENU，减少65日圆产品取消之后的顾客心理冲击外，也推出24小时营业店，分别从客单价以及来客数进行调整。更重要的是延续原田在日本苹果电脑的组织改革手腕，把原本340名加盟主，汰换成220名加盟主，另外在费用控制，为了减轻总部负担，把原本总部直营店的比例，从70%减少成40%，总部管的直营店铺数变少后，相关的管理费用也变少，除了直营店便少外，每年也大约以关闭100家左右的速度，关闭不健康的店铺，把资源集中到留下的店铺，提高经营效率。

原田接手隔年的2005年，日本麦当劳的营业利益才只有32亿日圆，不过到2007年营业利益就突破100亿日圆，而到2011年营业利益达到巅峰的284亿日圆。虽然11年缴出前所未有的获利成绩，但从2012年开始，获利开始衰退，而在2014年发生鸡肉事件之后，日本麦当劳营业利益跌落到亏损的负67亿日圆，原田接手后第10年，进入第二波日本麦当劳业低潮的谷底。

再平凡不过的加拿大女性社长　因为喜欢麦当劳而投入市场

而在2013年，日本麦当劳内部也发生了一件大事，在引起第2波麦当劳业绩低迷的鸡肉事件，所发生的几个月前，从日本苹果电脑来的原田社长转任会长，而社长这个位置交棒给加拿大藉的女性，Sarah Casanova。Sarah是过去40年以来，日本麦当劳的首位外国人社长，Sarah出生在一个靠近五大湖，人口只有5千人，没有麦当劳的小镇，学校毕业后因为想做行销，也因为很喜欢麦当劳，履历也只有投麦当劳，后来顺利录取之后，一路负责过俄罗斯、乌克兰、日本、马来西亚市场，土生土长的直线麦当劳人。Sarah这次回锅日本虽然升任成了日本麦当劳社长，但跟光鲜亮丽从苹果电脑空降的原田相比，Sarah就相对没什么大家熟悉的经营题材，所以当上任遇到鸡肉事件后，一下就变成各媒体的标靶。

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媒体一路倒的评价　使改革之路困难重重

如同上面对Sarah的介绍，Sarah在麦当劳的职场都是以行销类的工作为主，并且是一位外国人，所以不少日本媒体给都是一路看坏Sarah在未来的表现，有位著名的餐饮评论家曾说过“对日本麦当劳而言，目前最重要的是执行根本的经营改革，但对行销出身的Sarah来说，日本麦当劳所面对的经营危机，都是Sarah未曾经历过的，对Sarah来说，要能够克服这些危机也太难了，应该过不了多久，Sarah应该就会被换掉吧”，这些刊登在媒体上的文章，对Sarah的领导统御，可是非常的不利。

就连前任社长，原田也在一次受访中中提到，“汉堡店市场变化快速，并且瞬息万变，我已经交棒给Sarah两年半了，希望大家能够理解这个事实。”，原田的话，听起来或许可以解释为，“社长交给Sarah之后才发生鸡肉事件，所以Sarah应该要对这件事负责”。无论是否如此，媒体一面倒，Sarah真的非常难做事。

食品市场瞬息万变　企业应培养接班人用不同思维面对市场变化

为何像原田这样的铁腕经营者，在日本苹果电脑创下实绩，并且也把日本麦当劳推上巅峰之后，公司还是会遇到衰退期？归纳原因，或许跟原田自己提到的有关，“市场变化快速，并且瞬息万变”。也因为瞬息万变，以前是对的策略，只要几年后，也一定是需要修正的。

日本外食市场，在那几年，也出现便利商店咖啡等，更方便，更快速的竞争对手，策略都需要大大小小的调整，但当事人要变更自己的思考逻辑并不容易。所以最根本的方式，就是论调，或是培养接班人，只要能固定5至6年论调或是交棒给接班人，那组织就可以换入新思维，而原本的舵手，本质上的经营特质应该还是尖锐的，只要换到另一个战场，应该还是可以做出另一个新代表作。所以只要论调或是交班人制度完善，企业就可以用更柔软的体质，用不同的思维来面对市场变化的冲击。

那之后Sarah呢？Sarah也不是省油的灯，采取一连串跟原田不一样的手法，一步一步的改善了日本麦当劳的体质，我们将在另外一篇介绍Sarah社长如何带领日本麦当劳如何扭转第2波的谷底，如何在疫情期间也能创下营业佳绩。

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【本文获“食力”授权转载，原文：日本麦当劳从铁血明星社长到加拿大女社长，再好的品牌也历经两波低潮期】