【职场企管学】新官上任三把火，最常见的三种错

公司聘请高层职员，投入巨大心力和财力，职位愈高，愈不容有失。然而，不管事前多么谨慎，失败率依然高企，而且愈高层的聘请，愈多失败个案。这些失败个案有一个有趣的共通点，是死得好快，上任不久所有人便看得出是错误选择。这些高层职员不是泛泛之辈，表面上武功高强，行走江湖一段时间，拥有闪耀的履历，为何上任后不久便发现是错配？跳来跳去，即使对年薪丰厚的高层职员，也是一种代价，究竟出现什么问题？我认为我知道答案，这跟一句谚语有关：“新官上任三把火”。新官上任后不久，急于证明自己的才干。这是陷阱，这谚语的意义二千年前如此，现在也如此。

新官上任之后，须处理一种心理不平衡，知道自己有能力处理很多事情，但现实是自己像白痴，仿佛什么都不懂。新公司有如身处另一个星球，同事的面孔不同，制度不同，由冷气风口位至厕纸柔软度，大小事情都变得陌生。这种心理不平衡的影响力可以很大，高层觉得若即时发挥不到武功，外间会对自己的能力产生误解。新官上任后急于下马威，源自心理不平衡，希望以迅速行动证明自己的价值。

新官死亡率高企，主要原因是新官发出的火气通常是错，不是小错，而是大错。犯错后，所有人觉得很难挽救，因为造成难以扭转的坏印象，因此，长痛不如短痛，新官速速起身，以家庭问题，或水土不服为由，在履历上也懒得记录，公司感谢新官的贡献，大家当作没事发生。

新官上任三把火多数是错，最常见的错，是以下三种：

一、转大方向。新官对新工作存有期望，未上任前脑里不停交战，新主意蓄势待发，上任后急不及待实现自己的方向。新官未必刻意下马威，只是控制不住，心里的东西一时间爆发出来。新官未摸熟形势，从高处看到的，是关于大方向。况且，新官心想新雇主不会期望高层落手落脚，处理执行性任务，因此专注大方向。调整大方向是险着，但成功的话，更加显出新官的功架。近年欧美企管界流行“CEO头100天应做的事情”，意味高层有必要尽快把公司改变。新官是外人，外人从外看到的，未必是全局，不利急于求成。外人的优势是看到局内人看不到的东西，有时候这些观察需要时间验证。因为除了看，也要听，听同事、听供应商、听顾客，听完后可能发现新方向早已试过，行不通。我反而觉得CEO头100天什么大事也没做，仍神气地站得住脚，应该加分。

二、作出决定。怎定义“高层”？高层所作出的决定很困难，愈高愈难，必定是黑白不分明，左又死，右又死。新官上任后，发现前朝留下大量应作但未作的决定，下属的见面礼，是把一大堆问题送上。这些问题当初不一定是地雷，前朝知道既然将走，懒得作出决定，这些决定拖延一段长时间，小问题酝酿成大地雷。新官一时间觉得公司仿佛面临崩溃边缘，所有责任降临自己身上，不得不显出决断的一面。新官连公司有几多个厕所也未弄清，此刻的决定多数是错。

三、跟旧公司比较。同事对新官的最大期望，是引进新思维，但同事最讨厌听到新官事事跟旧公司比较。新官一开口：“我以前公司……”其他同事全体心里面发出一个单字，旧公司的主意怎好，也没有人理会。这些主意在新官的旧公司或者发挥得非常好，但新官毋须作出比较，因为两间公司的环境不同。同事渴望新思维，但不需要新官的揶揄，新官把新旧公司作比较没恶意，但同事听进去都变成无理的批评。

新官最应该做的事，是尽用短暂的外人身份，用来看、用来听、用来感受公司的气氛。外人的角度很不同，或可看到当局者看不到的东西，但多数不会是一眼立即看出来。新公司必定有独特之处，这些条件跟其他公司不同，是价值，也是限制，新官须深入了解。新官上任的一段时间，不应感到立即表现的压力，在陌生环境最需要展现是自信。新官的履历是受聘的原因，双方的决定都是明智，这是一段长远的关系。有人问新官的大计，答案是：“这不是谈论大计的时候，这段时间我会尽快吸收和聆听，迟一点吧，我会有不同的答案。”

【编按：本文原载《01周报》，原题：“新官上任的三把错火”，本博文题目由博评编辑所拟。】

（本文纯属作者意见，不代表香港01立场。）

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