危机管理不是随口噏　袋实3大锦囊　React同Respond大有不同！

天有不测风云，人有旦夕祸福，做生意又岂会风平浪静？近期“知名”例子包括HK Express突然取消黄金周航班，影响逾3,000名乘客，CEO最后被撤换；纵横游电脑遭黑客入侵，20万顾客资料怀疑外泄，全线分行停业1日；元朗有食肆卖羊肉，却无辜被屈卖狗肉，生意一度一落千丈。危机突如其来，专家指出，除了要使出应变三步曲之外，“好天时”亦要做足准备，袋实3大锦囊，才能对症下药，而不会隔靴抓痒。

危机只是“飞来横祸”？危机处理专家、企业顾问机构Hilburg-Malan主席兼行政总裁Alan Hilburg则认为，大半危机属可预测事件，其发生往往不是由外部因素引起，只是反映企业内部出现了一些问题。

他以黑客入侵的事故做例子称︰“企业明知自己有用到资料库，亦知道不少公司都曾被黑客入侵过，有无问过自己是否安全？黑客的出现，只是由外面的人话你知，问题出自内部。”既然事件实属前车可鉴，他相信企业理应预测得到，并做好应对措施，但切勿混淆3个概念，以致相应措施只是“隔靴抓痒”。

锦囊一、Probability vs. Impact

危机管理不是新鲜事，许多人都知道可分为危机预防﹙Crisis Avoidance﹚、危机处理（Crisis management）及危机复原（Crisis recovery）三个阶段。Alan不讳言，本港企业最欠缺的正是风险规避的一环，“香港企业不花时间推测未来可能发生的危机，和探讨企业内部潜在的风险，这是他们较脆弱的原因。”

Alan教路，企业管理层在规避风险时，应先预测各种危机情境。听起来容易，但一间企业各个部门环环相扣，该如何入手？Alan认为，企业应以发生机率（Probability）和冲击﹙Impact﹚两个标准来衡量应对各危机的投入比重。他再以黑客入侵的例子来说，黑客入侵的机率是很高，造成的影响亦巨大，故企业应做预测，“若企业的业务会使用数据，当下应即向技术部门查询。若你不闻不问，等同没有预测危机，而公司正需要预测有机会出错的地方。”

锦囊二、React vs. Respond

在危机预防上，Alan表示企业完成第一步预测（Forecast）后，接下来就是作业流程的实战练习（The Simulation of practice），否则只是纸上谈兵，到危机真正发生时，亦未能及时反应。

除了做好桌面研究（Desktop），分析每个潜在危机之外，实际运作（Functional）更加重要。“如果你不去练习，你永远都是不完美的，如果你不完美，只会令情况变得更差，因你只是对危机作出反应（React），而不是回应（respond）”他说。

Alan亦提到企业管理层不能忽视建立机制（Order），让每个人各司其职 ，令程序变得有秩序和恒常化，有关人员定期汇报有关问题，此有助管理层了解公司面对各问题的状态。

“从生意角度出发，实际是消费者去光顾公司业务，媒体尽管将公司写到如何天花乱坠，却不是消费的一群，而真正的消费者需要感受到其信任被尊重和珍视。”

锦囊三、Trust vs. Reputation

在思考如何“回应”时，Alan认为，企业必须问自己最大的损失是什么？他总结经验指，危机处理上最有效的策略是迅速的反应和高透明度，首要考虑绝不是传媒如何报道事件，而是顾客的感受。

从经营生意的角度来说，开发新客户的成本随时是维系旧客户5倍以上；而无端得罪一个旧客户，更会失去很多潜在客户。换言之，处理危机不当，最大的损失是顾客的信任和生意。

Alan指出，现今企业顾此失彼，以为名声（Reputation）比起信任（Trust）重要，但实情却相反。他解释道，顾客是基于过往的事对公司的“名声”有认知；信任则恰恰相反，顾客因信任公司未来的承诺而消费。他表示，信任好比是一种货币，企业应尽可能保护自己的货币，了解顾客从前信任你的原因、两者关系建基于什么之上；危机发生时，着眼点应放在损失信任的原因及如何重拾，而不是侧重保存名声。