【顾问医生．四】医管局架构拥肿 年度计划难创新
医管局透过每年的“年度工作计划”分配人手及资源，过程复杂。所谓“年度工作计划”，即列出医管局该年度的项目和措施，由医管局各级人员就服务及财政预算进行多个月的规划，并由不同的临床专科、联网及总办事处各部门合作，制定医管局下一个财政年度的服务项目。医管局大会及各委员会就“年度工作计划”的项目提出意见及指引，包括根据医疗服务发展委员会建议的发展优次，从而制订临床项目、业务支援、资讯科技发展与医护相关的人力措施，甚至是各联网的计划项目。（《顾问医生为体制把脉》系列报道之四）
“年度工作计划”另一重头戏是各式各样的论坛。除了病人组织可透过会议及书面建议提出意见外，医管局亦透过其他平台收集前线同事、联网管理人员和总办事处行政人员的建议，当中包括“临床统筹委员会及中央委员会周年规划论坛”，由各同事在会上介绍各项临床计划；“总办事处周年规划论坛”，由总办事处的专责人员根据机构的整体方针或服务范畴提出建议项目；“联网周年规划论坛”，由联网管理人员因应个别联网的服务需要，尤其是主要压力点，提出建议。
各论坛上提出的建议均呈交“服务及预算规划委员会”审议。委员会由医管局行政总裁领导，亦包括所有总办事处总监、主管及联网总监。“服务及预算规划委员会”选取的新项目及医管局其他核心项目，皆列作“工作项目”，载于周年工作计划内。经由医管局大会审批后，周年工作计划方能定稿和付印。医管局大会于今年4月至2020年3月期间，每季监察周年工作计划内各工作项目的进度。（见图）
王绍明直言，“年度周年大会”的研讨会或演讲流于技术性，例如讲者介绍新服务的成果、世界各地的专家来港分享最新医疗技术等。他又形容，现时医管局的咨询论坛如同“会见员工大会”，护士、医生、支援职系等同事发表意见时大多以自身单位出发，甚少针对整个医疗管治文化或体制去探讨。
“年度工作计划”商讨过程复杂，当中涉及大量持份者，罗振邦指，每年的7、8月已开始准备，首先要制定计划书，之后向医院、联网、总部等持份者，就服务提出建议及咨询，若要取得共识便需要不时开会，令顾问医生疲于奔命，但即使耗费冗长时间完成计划书和开会，也不保证可顺利推行服务或获得需要的资源。他认为“年度工作计划”窒碍创新意念，有必要检讨。
罗振邦曾就专科内科门诊与普通科门诊系统提出较为创新的建议，在两个系统之中设立“中间层”，认为可以提高工作效率，可惜这类创新建议涉及多个持份者，难以取得共识，最终未能实践。他解释，现时两个系统独立处理病人，但不少年长病人较多病痛，医疗需要会随时间改变，普通科门诊病人部分病症或需要专科协助。他指现时处理方法是转介，“普通科门诊医生写转介信，由专科决定病人要等两个礼拜、八个礼拜，还是像现时般要等100个礼拜才获诊治。”
当病人进入专科门诊系统，若专科医生认为病人病情已渐趋稳定，所需药物较为简单并可由家庭医生处理，便会写“白卡”将病人重新交予普通科门诊，“几十年前已是这样处理，写下病人有什么病要吃什么药，叫病人再到楼下（普通门诊）预约时间，好多病人就在两个系统内不停流转，你让病人上来，我再放他回普通科。”罗振邦提出的“中间层”，意思是指病人基本上由家庭医学负责，但当医生认为需要专科跟进时，普通科医生及专科医生可以一起诊症。“病人不需要上去落去这么麻烦，在‘中间层’大家一齐照顾病人，病人不会像人球般被踢来踢去。”
罗振邦就此提交过不少计划，咨询持份者包括医管局七个联网、两个专科、总部管理阶层。“创新的事肯定不会所有人同意。”他曾在不同医院做试验性质项目，根据数据结果分析影响，并咨询了不同持份者的意见，然而当计划有少许“眉目”时，医管局却指没有足够医生，难以实行。他感叹，这令人泄气，“做完所有研究和规划，把建议交上去，总部话ok，但回到联网，联网又说不可以，有时候也不知究竟要过哪一关。我有一个计划商议了两年多，基本上都系得个‘吉’。”他相信计划能够提高服务质素及效率，奈何审批程序太复杂，“其实好多办法，可以小规模试行，让我们尝试。”
提议项目如射龙门
新项目需要医管局大会审批，但罗振邦形容每次提交项目就如踢足球，而医院联网、总办事处、中央委员会各有守门员，决定收多少新项目，“要考虑那个门口胜算高，好像赌钱般，弄了一大轮未必有，最后浪费时间。”他指项目一来难以对应是哪一个门口，即使符合“每道门”的评核标准，也不代表能够进门。
王绍明指医管局负责做决定的架构臃肿，在“年度工作计划”提出扩展服务，便需要与每个专科磋商，行政工作便愈多，如同“储印花”，得到各专科、联网、医管局等持份者同意“盖印”之后再交计划。每年一到政府的财政年度，医管局为了配合，顾问医生便要不断开会制定计划。
罗振邦进一步解构，政府每年拨款予医管局，款项划分成不同细项，当中包括购买医疗仪器、资讯科技仪器、医疗服务等，而给予医疗服务的拨款最多，除了有不能改动的恒常经费，另外有一笔没有与服务挂钩的“新钱”，新服务需要“新钱”、人手、仪器，这都需要顾问医生组织及计划，并向医院、联网、总部等不同持份者交代。他指大家花很多精神去组织并建立新服务，但没有太大效果，自己去年组织五个计划，只有一个能够成功“进门”，但也不代表通过。“每个门口收到的计划超过新钱几倍，最后就要不断斩，斩到最后大家再分，被斩（削减）的人好凄凉。”
快靓平只能择其二？
医管局的管理文化需要改善，也需要政府政策支持及市民的谅解。罗振邦说：“（特首）林郑月娥再加钱，就算即时加多100亿元，问医管局怎么用，医管局也讲不出。没有医生点使钱？即使有人，没有地方点使钱？诊治病人也要病房，难道㓥上下两张床？即使钱不是问题，人不是问题，仍然有地方的问题，有医院就算再给钱，根本也没有地方可加病床。”
他认为香港整个公营医疗系统要资源、人、设施等三方面同时增加才会有效果。其实过去十年香港并无大型医院落成，无论是建制派或泛民主派议员，均批评政府在医院建设方面进度缓慢，公民党立法会议员郭家麒曾指第一个医院十年计划属“海市蜃楼”，他更提到启德医院预计提供2,400张病床，但难以在2026年前落成。他又指葵涌医院耗资近100亿元仅增加80张病床，但全港病床数相比2003年SARS期间减少近千张。
“快靓平”被视为医疗政策及服务的金科玉律，但当市民要求“快靓平”的医疗，资源配套却跟不上，医护疲于奔命，医患矛盾就会滋长。罗振邦说，自己作为部门主管，只能尽力处理部门内同事之间协调沟通的“小气候”，如果医管局管治的“大气候”较好，“小气候”便较容易处理，工作也较为顺利。可是，他认为现时“大气候”出现问题，前线同事对总部的不信任、医患之间的紧张关系等均令部门主管工作困难。如何说服同事在恶劣的工作环境“行多步”，是当下需要处理，但说到底最关键是“大气候”的改变，并修补侵蚀过后的医患关系，令社会相信医生的努力。
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上文节录自第161期《香港01》周报（2019年5月6日）《增医生须开新服务 主管怨如饮鸩止渴》。
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