日本经济“海外扩张”背后的“财团模式”｜安邦智库

上世纪90年代，日本经济泡沫破裂后，日本本土经济增长乏力促进日本企业的“出海”热潮并延续至今。在“消失的三十年”中，日本企业的全球化战略帮助日本完成了海外的经济扩张，日本企业的海外总收入几乎与本国的GDP相当，因此很多人称日本“在海外又造了一个日本”。值得注意的是，“财团经济”在推动日本企业国际化布局中扮演了关键角色。可以说，没有“财团模式”，就没有日本经济海外扩张取得的成就。

安邦智库（ANBOUND）曾多次呼吁中国应该发展“财团经济”，但是由于这一概念具有一定的敏感性，因此在国内经济形势良好的时期并未引起重视。如今中国经济走到关键时期，在内需疲软和地缘政治形势紧张的内外作用下，民营企业不得不“出海”寻找出路。这与日本当年面临的困境有一定的相似性，日本企业“出海”的“财团模式”也值得中国借鉴。

二战之后，日本发展出了以财团为核心的“财团经济”。日本财团由银行、大型企业集团、供应商和分销商等主体构成，覆盖供应链上中下游和资本运营的全生命周期。通过交叉持股、定期举行总经理会议以及人事派遣等多种机制，日本财团保证了成员之间的紧密协作，真正做到了“拧成一股绳”。整个财团就像是一艘巨舰，“出海”浩浩荡荡，所向披靡。

那么日本企业“出海”的“财团模式”有何借鉴之处呢？

首先财团内部金融机构（如银行和保险公司）为成员企业提供了强大的资金支持和风险管理能力。“出海”需要大量的资本投入，尤其在早期阶段。每一个财团都有一个主银行，负责为成员企业提供金融方面的支持，既为成员“补充弹药”，又帮成员分散风险。以日本的六大财团之一的三菱财团为例，其旗下的三菱UFJ银行在全球范围内建立了广泛的网络，为成员企业提供本土和海外市场的金融服务。同时主银行也帮助成员企业对抗汇率波动、政策变化和市场不确定性等风险，如1990年代亚洲金融危机期间，三井住友银行通过内部融资帮助成员企业渡过难关，保持了市场份额。

根据安邦智库研究人员的大田野调查，企业在“出海”过程中对跨国金融服务的需求较大，但在国外许多地区，中国的银行寥寥，因此企业在跨境结汇、购买信用保险的时候只能寻求发达国家金融机构在当地市场的服务。此外，就日本的经验来看，财团的主银行不仅是资金的提供者，还在企业治理中扮演重要角色，帮助企业稳固经营。日本财团内的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使得各成员企业之间的资本联系得到空前加强。通过这种方式，企业之间不仅在经济利益上形成了紧密联系，还促进了资源共享和讯息流通。

其次，日本财团在长期国际化过程中建立了广泛的全球市场网络，帮助成员企业快速打入当地市场。在“出海”的早期阶段，“出海”企业往往不被当地市场所熟悉，难以打开知名度，而成熟的市场网络能够为企业提供高效的市场进入路径，同时减少探索市场的成本和风险。这种成熟的市场网络也形成了品牌背书，帮助当地市场快速了解新企业。例如，三菱商事作为三菱财团的核心贸易公司，依托其覆盖超过90个国家和地区的办事处和子公司网络，成为成员企业拓展国际市场的重要桥梁。

根据安邦智库研究人员的跟踪研究，中国这一轮企业“出海”潮主要由民营企业主导，这部分企业通常以家族经营为主，单打独斗的居多，进入当地市场多靠“熟人介绍”，但这种网络比较脆弱，也蕴含大量风险，因此如果可以参考财团的模式整合市场渠道，进入当地销售网络将更加容易。

此外，财团内部强大的讯息共享机制为成员企业提供海外市场、行业、地缘政治等各方面的情报，极大提升了成员企业判断市场趋势、制定战略决策的效率。还是以三菱财团为例，作为其贸易核心企业的三菱商事长期积累了覆盖全球的市场情报网络，每日收集和更新当地的经济、行业和竞争环境数据，这些数据通过三菱商事内部的电子商务平台和专门的讯息管理系统共享给财团成员企业。

三菱银行则整合各地金融市场的动态帮助成员企业评估新市场的金融风险，并提供相应的跨境资金流动和汇率管理工具。成员企业内部则相互共享研发和市场分析平台，例如能源、化工和物流等企业协作，整合全球的技术发展趋势、供应链动态和市场需求预测。三菱财团还会定期举办高层战略会议，由龙头企业轮流坐庄，分享来自不同区域和行业的市场情报，这些会议不仅为成员企业提供了直观的国际市场动态，也促进了跨部门协作，形成了财团整体的市场应对方案。

日本财团在国际化发展的过程中也高度重视与目标市场的文化适应性，特别注重尊重当地文化和融入本土社会。三菱汽车在拓展东南亚市场时，积极聘用当地员工和建立区域研发中心，增强对本地消费者需求的理解，同时还深入研究当地文化习惯和消费偏好，推出了专门适应该地区市场的产品型号。这种文化适应策略不仅增强了三菱品牌在东南亚市场的接受度，还帮助企业与当地社区建立了良好的关系。三菱财团则负责在目标市场积极参与社会责任活动，加强财团与本地政府和社区的合作。

在印度，三菱商事与当地政府合作，支持教育和医疗项目，为企业赢得了社会认同和政策支持。日立建机销售（中国）前CEO程晓明曾表示，中国企业管理注重“管利”（以利益为中心），日本企业管理注重“管人”（以人事管理为中心），欧美企业管理注重“管事”（以过程管理为中心）。在企业“出海”的过程中，中国企业往往不能从“管利”的思维中跳脱，不利于企业的在地化运营，应该转换到对应市场的管理模式。像日立建机当年出海进入欧洲，也需要跨越从“管人”到“管事”的鸿沟，这种转变难度极高。

日立冷气的印度宣传片：

日本财团作为一种独特的企业组织模式，通过交叉持股、资源整合和协同运营，为日本企业国际化提供了强有力的支持。借鉴日本企业“财团模式”成功的国际化经验，中国企业应推动资源整合和协同效应，通过构建产业联盟和金融支持体系提升全球竞争力。在“出海”潮中，“财团经济”再次“熠熠生辉”，这次希望企业可以抓住机会，政府也应该为企业“出海”的“财团模式”提供政策支持。实际上，很多人担心企业“出海”会拖累国内经济，这或许也是政府的担忧之一，不过“财团模式”下产业链上下游的企业一起“出海”，核心零部件只是在国内企业之间相互交易，这样技术扩散的速度会放慢，降低风险，同时还有利于海外发展的资本反哺国内，这跟安邦智库最近提出的创造企业“出海”的中国经济增长新模式相匹配。

最终分析结论:

日本企业“出海”的“财团模式”通过金融支持、资源整合、市场网络、讯息共享和文化适应等多重机制，为企业国际化提供了系统性保障。这一模式的成功在于协同效应、利益共享和风险共担，显著提升了企业的全球竞争力，为中国企业在当前“出海”潮中提供重要借鉴价值。

本文原载于2024年11月24日的安邦智库每日经济栏目